Con el cliente en mente: Transformándose estratégicamente con la automatización robótica de proceso

By julio 29, 2020Sin categorizar

Escrito por el Dr. Leslie Willcocks, Profesor, Departamento de Administración, London School of Economics & Political Science;
Dr. John Hindle, Socio Director, Knowledge Capital Partners;
Dra. Mary Lacity, profesora, Sam M. Walton College of Business, Universidad de Arkansas

Para la organización, la estrategia busca responder tres preguntas fundamentales a largo plazo: ¿Dónde estamos ahora? ¿Dónde queremos estar / debemos estar? ¿Y cómo llegamos allí? Ingrese a la automatización de procesos robóticos (RPA-Robot Process Automation). Descartado fácilmente como como software de «ganancia rápida» para corregir las tecnologías y procesos de los sistemas heredados, RPA ahora se está utilizando como una plataforma robusta y flexible para construir el nuevo mundo digital y lograr el triple triunfo para accionistas, clientes y empleados por igual. Al investigar nuestro nuevo libro «Convertirse estratégicamente con la automatización robótica de procesos», identificamos siete atributos de desempeño estratégicos del RPA. Seis están bien respaldados por la evidencia. El séptimo, centrado en el valor total de propiedad (TVO – Total Value or Ownership), es objeto de una investigación en curso.

# 1 Estrategia versus victorias rápidas operacionales

Las empresas líderes observan una regla fundamental: la estrategia empresarial impulsa las inversiones RPA. Para RPA, esto no necesariamente sucedió de inmediato. Históricamente, la RPA ha sido vista como una herramienta táctica de ganancia rápida para lograr beneficios comerciales y evitar la cola de trabajo de TI (Tecnologías de la Información). Muchas herramientas RPA, configuradas precisamente con este objetivo en mente, heredan las limitaciones de diseño cuando los clientes intentan escalar para lograr objetivos comerciales más grandes. Pasar de un enfoque táctico de costos a impactos estratégicos multifacéticos sigue un patrón típico (Figura 1). Muchos usuarios de RPA se mueven, a veces dolorosamente, a través de las Fases 1 y 2 para llegar a la Fase 3. Pioneros como Telefónica O2, RWEnpower, Barclays Bank, Nielsen, Mars y ADP maduraron su propio conocimiento estratégico con el tiempo y ahora operan con las Fases 3 y 4.

Las experiencias de los clientes y nuestro conocimiento adquirido en los últimos cuatro años ahora permiten a compañías como Bank of New York Mellon (BNY Mellon), que comienzan su trayectoria a principios de 2016, acelerar su aprendizaje y comenzar en la Fase 3. Incluso a mediados de 2017, la compañía tenía más de 200 robots en producción y había automatizado más de 100 procesos.

Descubrimos que los clientes de la Fase 3 buscaban una triple ganancia del valor para los accionistas, clientes y empleados. El secreto aquí es tener una aspiración superior. Los clientes buscan y obtienen múltiples beneficios comerciales, pero también están produciendo retornos inesperados, por ejemplo, descubriendo un cumplimiento normativo mucho mejor, productos que se mueven más rápido al mercado, mejores viajes de los clientes y mayores habilidades y reconocimiento de los empleados. Mars descubrió que estructurar una estrategia de transformación digital empresarial, con un componente de esa estrategia como la automatización, permitía beneficios mucho mayores para la organización. Nielsen reconoció desde el principio en 2016 que era el momento adecuado para RPA, pero que se necesitaba una solución que se integrara con varias plataformas técnicas y herramientas cognitivas existentes y futuras. ADP comenzó a fines de 2015 y rápidamente alcanzó la escala industrializada a través de un proceso de optimización, estandarización, automatización y centralización. Con el tiempo, RPA se vinculó mucho más estrechamente con la transformación digital general. Se han producido beneficios comerciales impresionantes para clientes, asociados y accionistas por igual. En 2016, Ericsson desarrolló una estrategia exhaustiva de transformación digital, con el objetivo de convertirse en un negocio digital centrado en el cliente y basado en datos. Siguiendo la práctica de gestión clásica, le dio al negocio objetivos estirables específicos y accionables. Estos fueron para automatizar todas las tareas repetitivas para 2021, producir $ 56 millones en ahorros de costos para fines de 2018 y lograr la madurez de la automatización en las 20 unidades comerciales principales en los próximos años. 

 

Dichos líderes estratégicos se centran en el valor para los accionistas y obtienen entre 30% y 200% de ROI (Inversión del retorno – return on investmenten el primer año. También obtienen múltiples beneficios, algunos imprevistos, desde horas de trabajo, eficiencias operativas, mayor cumplimiento normativo, mayor satisfacción de los empleados y mejor escalabilidad, adaptabilidad y flexibilidad de la fuerza laboral.
 

Pero la recompensa realmente interesante ha sido el valor para el cliente. Si bien RPA se ha percibido como solo una herramienta de back-office, los líderes de RPA como Mars, Nielsen y ADP han buscado y mejorado los viajes de los clientes a través de el, por ejemplo, una mejor calidad de servicio, eliminación de puntos débiles, entrega más rápida de servicios existentes, consistencia de servicio mejorada , nuevos servicios en línea de forma rápida y disponibilidad las 24 horas.

La implementación de RPA con el cliente en mente se ha convertido en una ruta hacia una ventaja competitiva estratégica.  Pero llegar allí requiere seis atributos adicionales de comportamiento estratégico, que abordaremos a continuación. 

2  Integrado culturalmente vs. “IT – como es predecible 

El hallazgo sobre el soporte ejecutivo para inversiones en IT (Information Technology) generalmente se ve reforzado por nuestra investigación de RPA: para ser transformador, la automatización debe tener una adopción cultural por parte de C-suite. Esto se manifiesta en el comportamiento de los altos ejecutivos. Patrocinan y defienden la automatización del servicio. Ven a RPA como un proyecto comercial estratégico y proporcionan los recursos financieros y humanos necesarios. Se comunican claramente sobre la automatización y aseguran que las estructuras de gobierno y de proyecto estén en su lugar. Protegen los desarrollos cuando se encuentran con dificultades. Un buen ejemplo en nuestros estudios de caso ha sido Xchanging (ahora DXC Technologies) donde, en 2014, el CEO Ken Lever promovió «poner la tecnología en nuestro núcleo» como un mensaje de informe anual. Nuestros datos más recientes sobre clientes líderes encuentran que el 73% impulsa la automatización desde un Centro de Excelencia centralizado o de arriba hacia abajo a través de un ejecutivo senior responsable de múltiples unidades de negocios. En la práctica, es difícil escalar y obtener los beneficios estratégicos realmente significativos de RPA sin la administración de arriba hacia abajo, el apoyo de los altos ejecutivos y la centralización de recursos, control y ejecución. 

3  Planificación vs. Oportunismo

En junio de 2016, el gerente administrativo y jefe de excelencia de desempeño del grupo en BNY Mellon, Jon Theuerkauf, declaró como uno de sus principios: «Comience con el fin en mente». Más precisamente, BNY Mellon planificó para los puntos finales a medio y largo plazo y reconoció que el punto final se redefiniría continuamente. Hemos encontrado esto típico de clientes con una mentalidad estratégica.

Durante 2017, la mayoría de los usuarios líderes caracterizaron el punto final como el establecimiento de un Centro de Excelencia RPA (CofE), luego un CofE de automatización enfocado en aplicar varias tecnologías como RPA, cognitiva y analítica. En 2018, descubrimos que el 67% de los principales clientes estaban tratando a RPA como parte de una automatización más grande o una estrategia comercial digital más grande. En marzo de 2019, HFS Research descubrió que, de manera más representativa, solo el 11% de todas las empresas aprovechan soluciones integradas que combinan el poder de la automatización, el análisis y la inteligencia artificial. Compañías líderes como American Express, IBM, BNY Mellon, ING, Mars, Nielsen, Nordea y Siemens planearon comenzar lentamente y luego escalar rápido. Buscaban una propuesta de valor comercial robusta. Las compañías líderes mejoran cada vez más el uso de RPA mediante la adopción de tecnologías cognitivas complementarias, por ejemplo, en Zurich Insurance Group en el proceso de validación de reclamos, y en KPMG en procesos de auditoría, generación de negocios y validación de aseguramiento de riesgos. Dichas empresas también suelen planificar cuidadosamente durante todo el ciclo de vida de la automatización, desde la estrategia hasta la madurez, para mitigar lo que identificamos como los 41 riesgos materiales que probablemente se encuentren en cualquier programa de automatización importante. 

#4 Gobierno del programa vs. Entrega del proyecto

Un error común ha sido tratar a RPA como una pieza más de software. Esto lleva a arreglos de gobernanza limitados. Durante 2018 y 2019, muchos clientes descubrieron que esto inhibía la implementación del RPA como base para una mayor automatización de servicios y transformación digital.  A través de sectores, los principales usuarios de RPA toman una ruta diferente. Siemens, Innogy SE y BNY Mellon, por ejemplo, ven RPA como potencialmente más transformacional. La constitución (reglas del juego) para la automatización es formulado el primer día, y cubre la toma de decisiones y las responsabilidades de tecnología, procesos, datos, negocios y recursos. Algunas compañías proveedoras también establecen marcos operativos detallados que estipulan muchas reglas de habilitación y vigilancia. Algunos proveedores también detallan el papel vital del departamento TI en la administración y hacer que RPA funcione de manera óptima.  Estas características de gobernanza ayudan, pensamos nosotros, para explicar por qué los clientes líderes son tan positivos sobre la escalabilidad, adaptabilidad, seguridad, facilidad de aprendizaje y velocidad para el despliegue de las plataformas técnicas de sus proveedores.

# 5 Plataforma vs. Herramienta 

La necesidad de gobernanza proviene de ver a RPA como una plataforma, en lugar de simplemente otra herramienta» automatizada.  Entre líderes, RPA se utiliza como parte del complemento de automatización y tecnologías digitales que apoyan la transformación digital de la empresa. Encontramos clientes líderes también destacando las ventajas de las capacidades de la plataforma empresarial, citando en particular a toda la empresa escalabilidad, requisitos de baja codificación, seguridad sólida y diseño para la integración empresarial. 

A principios de 2019, los proveedores de tecnología ya se habían vuelto más sofisticados al pasar de venta de herramientas de automatización, proporcionar plataformas de automatización integradas. A lo largo de 2019, esto siguió siendo un trabajo en progreso, pero avanzó a un ritmo rápido. Había cuatro movimientos creando este concepto. El primero involucró a los propios jugadores de RPA, buscando ampliar su alcance y atractivo mediante la construcción de administración de datos y la capacidad cognitiva de las cuales RPA era una plataforma.  En 2019, los vimos haciendo esto al asociarse, adquirir y / u ofreciendo plataformas integradas. Mientras tanto, los integradores de sistemas han estado buscando orquestar RPA, análisis, formas cognitivas y más avanzadas de AI (Artificial Intelligence). Al mismo tiempo, análisis y empresas de inteligencia artificial han estado desarrollando capacidades RPA como complemento de sus propias tecnologías.  El cuarto movimiento es que se ha visto a los productores de software empresarial integrando RPA, administración cognitiva e IA en sus plataformas.   Esto complica enormemente la elección tanto para las empresas clientes como para los proveedores. Comprender y participar en el desarrollo de estas integraciones exigirá un enfoque mucho más estratégico para RPA y automatización. 

6  Gestión del cambio frente a tolerancia de silos 

 La mayoría de las organizaciones están muy aisladas. Cuando observamos el ritmo lento de RPA y la automatización cognitiva en muchas organizaciones, encontramos que se correlaciona con la existencia de múltiples silos, incluida la estructura, las funciones (por ejemplo, RRHH, compras, finanzas, etc.), procesos, datos, tecnología, habilidades, cultura y administración. A lo largo de 2019, a medida que las empresas adoptan RPA, se esforzaron cada vez más para obtener beneficios, los encontramos enfrentando desafíos importantes en la gestión del cambio. 

Entre los principales clientes, los altos jerarcas tienden a reconocer el potencial de transformación de RPA desde el principio y a gestionar explícitamente las implicaciones del cambio para los datos, la tecnología, las personas, los procesos y las estructuras. Siemens nos proporciona un ejemplo de unir estos y nuestros otros puntos. Para sus servicios compartidos, Siemens estableció un RPA CofE global a mediados de 2017 para definir un enfoque global. Intentó integrar RPA con la plataforma de procesos / gestión / operaciones comerciales y la plataforma empresarial a nivel mundial. 

Los factores críticos de éxito incluyen: 

Los principales clientes han encontrado que es particularmente importante obtener la aceptación anticipada de las partes interesadas, por parte de los gerentes de operaciones comerciales, TI, empleados y altos ejecutivos. Descubrimos, que esto implica tener la capacidad de gestión de cambio y la comunicación del propósito del valor del RPA para el personal. También debe incluir garantizar que la alineación estratégica, las nuevas competencias y los cambios se institucionalicen e incorporen en las prácticas laborales. El tema clave es comunicar de manera clara, honesta y temprana lo que probablemente sucederá con los trabajos, ya que este es un problema real para los empleados. 

# 7 Medición: ROI vs. TCO vs. TVO 

Finalmente, hay margen de mejora incluso para los líderes de RPA. La evaluación de las inversiones en TI siempre ha sido problemática. Al mismo tiempo, obtener el sistema de medición correcto ha sido la clave principal para impulsar el valor comercial. En el pasado, las organizaciones han tendido a no investigar completamente el riesgo y los costos potenciales, subestimar el costo adicional de las operaciones y el mantenimiento, y no explicar adecuadamente el aumento de los costos humanos y organizacionales. Por lo general, encontramos que las organizaciones que utilizan el análisis tradicional de costo / beneficio de ROI subestimaron los costos reales, que con frecuencia excedían los costos técnicos en un 300% -400%. Nuestra evidencia es que muchos usuarios de RPA están cometiendo los mismos errores. 

Comprender los costos puede obstaculizar las aspiraciones de la gerencia sobre los beneficios. Y, de hecho, la verdadera limitación en la evaluación de RPA hasta ahora ha sido establecer beneficios. Estamos descubriendo que incluso las compañías líderes aún utilizan métricas bastante tradicionales y les falta mucho valor comercial potencial, incluso en el área de mejorar las experiencias de los clientes. Nosotros, con Knowledge Capital Partners, hemos inventado una nueva medida llamada Valor total de propiedad (TVO-Total Value Ownership) para asegurar que los casos de negocios para la automatización del servicio estén impulsados ​​por (1) costos totales, (2) múltiples beneficios comerciales esperados y (3) la estrategia devoluciones de futuros negocios y opciones técnicas posibles gracias a la automatización. El lado de los beneficios consiste en tres Es: eficiencia, efectividad y habilitación. El área realmente interesante donde reside el valor comercial potencial masivo es en el área de habilitación. La construcción de una plataforma de automatización conduce a muchas más posibilidades de negocio, ya sean nuevos productos, servicios, líneas de negocios, nuevas combinaciones de tecnologías, experiencias de clientes diferenciadas o mejores análisis que resulten en inteligencia superior en operaciones, mercados y clientes. Documentamos la medida TVO en nuestro nuevo libro y en varios artículos. 

En resumen, estas siete prácticas juntas se suman para convertirse en estratégicas con RPA, la práctica de administración de claves más influyente de clientes líderes con resultados comerciales superiores. 

 

Leslie Willcocks, John Hindle y Mary Lacity son coautores de Becoming Strategic With Robotic Process Automation, publicado por SB Publishing en octubre de 2019, y disponible en www.sbpublishing.org. 

Más sobre los autores: 

Dr. Leslie Willcocks 

El Dr. Leslie Willcocks tiene reputación mundial por su trabajo en automatización de procesos robóticos, IA, automatización cognitiva, el futuro del trabajo, tercerización de innovación digital, estrategia de gestión global, cambio organizacional, gestión de TI y gestión de negocios digitales. Leslie es profesora de trabajo tecnológico y globalización en la London School of Economics and Political Science; Miembro Asociado en Green Templeton College, Oxford; y Editor de la Revista de Tecnología de la Información. Es un presentador habitual en conferencias internacionales y asesor de grandes corporaciones e instituciones gubernamentales. 

Dr. John Hindle 

El Dr. John Hindle es fundador y socio administrativo de Knowledge Capital Partners. Actualmente se desempeña como vicepresidente del Grupo de Trabajo de Automatización Inteligente de Procesos IEEE P2755, una iniciativa de estándares multilaterales para esta industria emergente. Con más de 35 años de experiencia internacional como ejecutivo senior de marketing y asesor, John posee un doctorado de la Universidad de Vanderbilt y ha sido profesor adjunto en Desarrollo Humano y Organizacional con Vanderbilt, y Marketing Internacional con la Universidad de Nueva York en Londres. 

Dra. Mary C. Lacity 

La Dra. Mary C. Lacity es profesora de Sistemas de Información de Walton y directora del Centro de Excelencia Blockchain en la Facultad de Negocios Sam M. Walton de la Universidad de Arkansas. La investigación reciente de Mary se enfoca en mejorar los servicios comerciales usando la automatización de procesos robóticos (RPA), la automatización cognitiva (CA) y las tecnologías blockchain. Ha realizado estudios de casos y encuestas de cientos de organizaciones en sus viajes de adopción, ha dado discursos principales y seminarios ejecutivos en todo el mundo, y ha servido como testigo experta para el Congreso de los Estados Unidos.

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