Cuatro áreas de valor comercial que los proveedores de centros de llamadas deben abordar
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Cuatro áreas de valor comercial que los proveedores de centros de llamadas deben abordar

Autor: Kirsten Jepson, director, Mercadeo de Productos

Seleccionar un proveedor de centro de llamadas externalizado es un gran compromiso. Pero, también es una oportunidad de alcanzar la excelencia en un área que probablemente no sea una competencia medular para su compañía. Entre las muchas razones para externalizar el servicio telefónico de atención al cliente está permitir mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio.  Debido a la volatilidad del mercado que presenta desafíos continuos, un proveedor de centro de llamadas que tiene experiencia en implementación, ampliación y reducción de operaciones para brindar servicio a una variedad de programas, localidades e idiomas puede permitirle a su banco abordar fácilmente el paradigma de la eficiencia frente a la calidad.

Considere cuatro áreas que le pueden orientar en el proceso de selección de un proveedor de centro de llamadas de acuerdo a los objetivos de su institución financiera:

  1. Reconsiderar el modelo empresarial

Crear un modelo de negocio sostenible y a largo plazo significa explorar todas las opciones; algunas serán nuevas para usted. Por ejemplo, la externalización de servicios permite elegir entre servicios nacionales, en localidades cercanas al país de operación y fuera del continente, cada uno de los cuales puede ofrecer opciones que se adapten a todas las necesidades y consideraciones de su negocio.

El modelo de negocio no necesita tener un enfoque de “todo o nada”. Por ejemplo, una institución financiera eligió iniciar con un centro de llamadas en una localidad y nuestra colaboración ha crecido a 4 centros a lo largo de nuestra relación de 8 años.

Algunas de las preguntas a responder cuando se reconsidera el modelo empresarial de su centro de atención pueden incluir:

  1. ¿Cuál sería el impacto de una mejora de un 3%, 5%, 7%, etc. en los índices de satisfacción (CSAT)?
  2. ¿Cómo valida los resultados de CSAT de sus proveedores actuales?
  3. ¿Qué tipo de desafíos enfrenta con el rendimiento de CSAT de sus proveedores actuales? ¿De sus centros internos?
  4. ¿Qué iniciativas estratégicas son impulsadas en aras de mejorar la experiencia del cliente?
  5. ¿Cómo determina sus áreas de oportunidad empresariales y cómo las resuelve una vez encontradas?
  6. ¿Dónde brinda servicio al cliente hoy en día? ¿Cuál es su distribución geográfica? ¿Por qué?
  7. Cumplimiento regulatorio

Las instituciones de servicios financieros deben estar preparadas y ser flexibles para crear y adoptar procesos que les permitan cumplir con las nuevas normas y reglamentos. Los proveedores tercerizados brindan experiencia operacional y se muestran preparados con ideas innovadoras. La experiencia en centros de atención es su principal competencia. No se debe subestimar la experiencia en implementación y gestión de programas.

El manejo del cambio en los centros de atención telefónica puede ser sumamente desafiante. Considere este escenario en el que un cliente introduce nuevas políticas debido a un cambio en la regulación. Su duración promedio de llamada (AHT) aumentó drásticamente debido a un volumen elevado de consultas de clientes disgustados. Logramos desarrollar soluciones consistentes que permitieron a los agentes comprender la manera correcta de solucionar un caso difícil, en un lapso de tiempo aceptable con un mayor nivel de satisfacción de sus clientes.

¿Cómo respondería a estas preguntas relacionadas con la regulación aplicable a la inclusión voluntaria del sobregiro en las cuentas?

  1. ¿Está su banco manejando el nuevo proceso de inclusión voluntaria de sobregiro mediante un flujo de ingresos de reemplazo?
  2. ¿Sus clientes están respondiendo adecuadamente a las notificaciones de la opción de inclusión?
  3. ¿Cómo han cambiado los niveles de satisfacción de los clientes en respuesta a las notificaciones sobre aumentos anticipados en los cargos por sobregiros? O, ¿Su banco ha bloqueado compras con tarjeta de débito que generen sobregiro en las cuentas?
  4. Desde una perspectiva operacional, ¿cuál es su mayor preocupación sobre el enfoque de su banco?
  5. ¿Está realizando un seguimiento adecuado de los canales y métodos para solicitar la inclusión en aras de garantizar una auditoría exitosa?
  6. ¿Sus agentes manejan la opción de inclusión de sobregiro estrictamente como una transacción de servicio al cliente a petición, o ayudan a persuadir a los clientes para que acepten la opción?
  7. Reducción de costos

Las relaciones con los proveedores deben servir como palanca para mantener el negocio en control de las operaciones de centros de atención subcontratados—especialmente desde una perspectiva financiera. La reducción de costos al mismo tiempo que se amplifica la calidad del servicio ha sido el paradigma de las operaciones de los centros de llamadas tercerizados desde su creación. El gasto deber ser cuidadosamente controlado como un costo administrado por las instituciones financieras a través de estados de pérdidas y ganancias (P&Ls) sujetos a escrutinio interno y público.

 

Sin embargo, la reducción de costos no debe conllevar ineficiencias o disminución de la calidad del servicio. Al abordar la necesidad de reducción de costos de manera estratégica, encontrará oportunidades para satisfacer ambas necesidades. En este ejemplo, una institución financiera necesitaba servicio para una serie de iniciativas en diversas localidades. Mediante capacitación cruzada, los agentes fueron capaces de servir varias localidades simultáneamente, eliminando el problema de exceso y falta de personal.

Preguntas a responder para ayudarle a explorar oportunidades para crear un centro de atención de múltiples programas que le ayude a reducir costos a la vez que mejora la calidad del servicio:

  1. ¿Cuáles son sus objetivos para el próximo trimestre (s)? ¿Para el próximo año? ¿Crecerá o hay un plan para depurar y/o reducir las carteras?
  2. ¿Cómo le ayudan sus proveedores actuales a alcanzar y/o manejar estos objetivos?
  3. ¿Qué tipo de desafíos de rendimiento enfrenta con sus proveedores actuales?  ¿Con sus centros domésticos?
  4. ¿Qué opina de la contribución que un chat proactivo podría traer a sus objetivos de satisfacción y de gestión de cartera?
  5. ¿Qué iniciativas estratégicas se han impulsado para mejorar la experiencia del cliente?
  6. ¿Se están explorando nuevos canales de distribución o bien se tienen proyectadas mejoras a los canales actuales? (aplicación móvil, banca en línea)

 

  1. Reconstruir la confianza en la marca

Esto no es ninguna sorpresa, pero las instituciones financieras están siendo continuamente desafiadas a demostrar confiabilidad ante sus clientes. Como gran parte de la interacción personalizada ocurre con los clientes, es crucial que los agentes de servicio sean eficientes y estén apropiadamente capacitados. Una buena experiencia le ayudará a reafirmarles que son importantes para su institución. Esto incluye capacidades como identificar y resolver problemas de servicio al cliente con soluciones específicas, así como responder en el idioma de preferencia de los clientes.

Para evaluar la posible contribución que un proveedor de centro de llamadas subcontratado puede brindar a su marca desde una perspectiva de confianza, considere los logros que éste ha alcanzado con otros clientes de servicios financieros. Los comentarios positivos ciertamente no lo son todo, pero son criterios tangibles de que su institución da lo mejor de sí en el ámbito del servicio al cliente.  

Si el proveedor que está considerando no puede demostrar que ha ayudado a sus clientes a alcanzar estos criterios de excelencia en servicio al cliente, esto debería de decirle algo sobre su potencial como socio estratégico.

 

  1. ¿Cuánto sobre el promedio de la industria ha alcanzado su servicio de atención telefónica en las puntuaciones de satisfacción del cliente?
  2. ¿Su organización tiene la meta de alcanzar un premio J.D. Powers and Associates?
  3. ¿Cuántas nominaciones de los lectores de Businessweek para el premio Customer Service Champs recibiría el servicio al cliente que brinda su centro?

Si se toma el tiempo para evaluar las cuatro áreas descritas arriba con base en lo que su institución financiera quiere lograr, encontrará el complemento correcto en el proveedor que elija. Adoptar un enfoque estratégico para la selección de proveedores depende de mucho más que la reducción de costos. Y los beneficios serán evidentes en el alcance de objetivos de negocio mucho más valiosos para su organización que descontar unos pocos centavos de cada llamada entrante.